就在这种跌宕起伏里，“中介公司”是一种魔幻般的存在，它们似乎可以无视“房市”的动荡，无论走高还是走低，都能不断扩张。
他们的逻辑是什么？
在这个行业，最核心的竞争要素又是什么？是业主？开发？楼盘？还是钱？
这几个要素里，哪个最重要？
想不清楚这些问题，“中介”在行业里到底起什么作用，你就永远也别想搞明白。
“房客来”想明白了。
房客来把他们的全套思考和打法和盘托出，听他说说为什么房客来的模式能打败链家……
第一步：找到创新的边界
相信所有创业者一定面对过很多诱惑，但是哪些是我们能做的，哪些是不能做的，我们觉得主要是受制于几个方面。
创新本身分很多种：
第一种是突破性的创新。比如苹果手机的横空出世，基本上是从零到一，要有乔布斯这种天才的脑子想出来；
第二种创新是适应性创新。就像达尔文说，一个物种或者一个公司，是随着市场环境、竞争情况、内部能力等的不断变化而衍生出来，不是无中生有。这也是商业社会里很多公司或产品进行的创新；
第三种模仿性创新。2000年前后，中国互联网刚刚兴起，所有中国公司都能找到美国祖师爷，包括大红大紫的王兴，他最早做校内、饭否、美团，都能找到美国或欧洲的前辈。总结来说，模仿性创新通常是最容易，很常见的创新方式之一。
哪种创新最可行？ 其实每一种创新都是可行的，但是如果我们团队的执行力跟不上想象力的创新，那都是扯淡。
所以我想分享第一点，怎么让团队的执行力跟上想象力？
Elon Musk是比乔布斯更强调结果导向的人，亲力亲为地希望看到每一个结果。在做Space X的时候，他有长达一周多的时间日日夜夜呆在实验室里，为了让自己成为一个专家，大概两年内，把领域内基本所有专业书看得滚瓜烂熟。Elon Musk是一个非常好的标杆，他不光有想象力，并且还能够把事情做成。
腾讯最开始是由马化腾的邮件推着走，这个故事可以在《腾讯传》里看到。我在腾讯当时大概有300-500个项目，现在可能更多。但马化腾基本能做到一天或几天内，把所有业务和产品体验一遍，从产品经理的视角提意见，他的邮件一般会在半夜三四点钟发出来。第二天一早，公司副总裁，部门经理立刻会议讨论，到下午6点整个方案、排期就出来了。所以，大概在十几个小时内，马化腾的一个创新想法、产品建议，迅速实现了闭环。
这背后：
第一， 整个团队有强执行力。追求结果，能够确保事情立刻反馈、立刻执行；
第二， 知乎上有很多人问，我也经常用邮件提问题，为什么我的想法公司做不出来？因为腾讯的敏捷开发，团队的工作机制能支持这种创新落地。
但即使是腾讯，它也有很多事情做不了。比如前几年3Q大战，促使马化腾深度思考认识到，电商，搜索腾讯做不了，所以，最后老老实实回到人与人的链接，微信成功了，包括现在的游戏也非常牛。
其次，如何找到创新的边界，把握关键要素？
创新边界的关键要素是创始人、团队，以及资源。每个人做的行业和产品不同，关键要素也不完全一样，但要时刻想到我们的创新和创业，绝对不是天马行空，都会受到三者的制约。
先说创始人。我们都知道创始人是整个公司的天花板，如果一个老板的成长速度没有超过公司的成长速度，肯定会出问题。但要求每个创始人都跟Elon Musk，跟乔布斯一样，肯定不现实。所以找到互补的合伙人非常关键。
更深：你在你专业领域里面的积累，足够深刻。
更快：像Elon Musk，你的学习速度足够快。
我们三个人在一起互相激励、促进，学习速度更快，迭代速度也更快。基本每周做一次深度的交流，对行业的认识，每两周或者每个月就会发生很大的变化，只有这样，创新才有可能不断地外延，创新边界才足够宽。
再说团队。团队成员选择有2个标准：要么就是忠臣，要么就是能臣。
忠臣：一直跟着我们打天下的，对我创始人，或整个团队的文化认同感足够高，执行力足够强。房客来O2O做全国布局地面运营团队非常重要。为什么我们能成功？一个重要原因就是创始团队里，很多人曾跟我们合作多年，所以认同度非常高。当时我们所有外派各个城市的总经理都是老臣子，都是忠臣，他们执行起来一点问题没有。
能臣：但随着公司不断发展，不论专业能力，还是团队能力，一定会受到局限，这时我们要不断引入能臣，行业大牛。这样的团队能让我们的想法落地，有结果。
第三个关键要素是资源。这包含内部资源和外部资源，创业阶段外部资源更重要，一方面需要造势，另一方面是借势。如果资源准备不充分，创新也是水中月。
房客来刚刚起步，选择试点城市是九江。两个月之后，异地拓展选择武汉和南京，因为武汉和南京的开发商邀请我们过去，这样相当于借了他的资源，借势进入。有了这几个“根据地”，后来做全国几十个城市的布局轻松很多。所以对资源你要思考足够清楚，刚开始如果能搭上便车绝对让你事倍功半。